项目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构（Product Breakdown Structure，PBS），它把项目产品分解成部件，通过结构化分解进行项目管理，每一个工作单元由具体的人或团队负责。把项目产品进行结构化分解，可以确定做哪些工作可以得到这些组成部分，并最终可以组合成项目产品。通过结构化分解可以将项目分解成一个个可以界定的工作单元，对这些工作单元进行管理控制就比较容易。

      项目组织结构与项目的分解结构有密切的关系，可以把某个项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地负责每一个项目工作单元，负责成功地将该工作单元交付出相应的交付物。

     项目计划是以项目的最终目标和结果（或称之为项目产品、项目的最终交付物）为核心的。也就是说，看待项目结果重于看待所做的工作（实现方式）。这样编制的计划是牢固的，因为它能够保证最终结果的实现，同时也很灵活。另外，注重结果有利于更好地控制项目范围，因为在明确了项目产品的分解结构之后，就能够只做那些与实现最终项目产品有关的工作。如果以工作为核心编制计划、定义工作，看上去可能是很好的点子，但实际上它不能产生有用的结果。

     项目高层计划应确保项目整体上对各个方面的工作重视程度是平衡的，因此，要通过分解结构对项目中的技术工作、人、管理体系、组织等的变化进行不断平衡，以确保项目结果与项目目标相适应。

     团队成员之所以在项目中工作，是因为他们期望能够获得利益回报。这种期望的回报有多种形式，可能是期望正的回报（如为了得到报酬），也可能是为了避免出现负的回报（如避免失业）。无论团队成员有什么样的期望回报，作为项目经理，都应该与他们协商并达成协议，在协商时要权衡他们对项目的贡献和他们期望的回报。合作协议应以清晰、简洁、坦诚的语言表达，并明确对每个人的贡献和承诺所给予的回报。现实中，有些项目经理独自制订项目计划，然后告诉项目团队照此执行，这样他与团队成员之间的合作协议就是单方面的，另外一方并没有认可。合作协议必须经过双方的讨论，最终必须与项目计划相一致。

     计划必须清晰而且简单，这样项目组成员可以精确地看到自己的贡献，并可以看到这份贡献与组织发展目标的关系。此外，还需要一个简单的报告流程，在分解结构的不同层次都可以用一页纸进行报告。